价值链约束

6月16日,2017年,亚马逊宣布收购Whole Foods Market Inc.几分钟后。137亿美元,杂货店的存货跌破了地板;从市场观察重点矿井):

由于投资者对亚马逊(Amazon.com Inc.)的消息感到不安,食品杂货店的股价上周五遭受了意外打击。通过收购Whole Foods Market Inc.进入他们的领域。在亚马逊宣布以13.7美元的全现金交易购买全食品之后,杂货连锁店克罗格股份有限公司下滑至收盘价的9.2%,好市多批发公司股价下跌7.2%。目标公司股价下跌5.2%,沃尔玛(Wal-MartStoresInc.)股价下跌。关闭4.6%…

亚马逊收购全食时杂货店的股价

Mark HamrickBankrate.com的高级经济分析师,亚马逊在传统零售业的技术创新对该行业来说是一场“地震”,它最近推出的实体亚马逊书店可能暗示了这一点。“我们只能想象亚马逊将为消费者带来的技术创新。哈姆里克说。

这就是我发现的原因沃尔玛最近的收入如此有趣:该公司将杂货作为其电子商务业务的最大推动力,无论是去年还是未来,该公司计划将杂货店皮卡业务扩大到另外1000家店,因为,正如沃尔玛首席执行官道格·麦克米伦所说公司的收益电话

我们努力使忙碌家庭的每一天都变得更容易,因为我们增加了便利,节省了他们的金钱和时间。我们的战略的一部分是在现有优势的基础上,比如在美国90%的土地上拥有10英里范围内的各种各样的食品,包括新鲜易腐食品。人口。

亚马逊,同时,似乎在挣扎;来自彭博社

Amazon主要会员每月至少购买一次食品杂货的数量下降了2018,而2017则下降。根据瑞银分析师周三公布的年度消费者调查结果。鉴于该公司的全食投资和两小时送货服务优惠的扩张,这一下降令人惊讶。分析师们在给投资者的报告中写道。

Brick-Meets-Click研究公司的另一项研究发现,使用实体零售商提供的杂货配送和取货服务的家庭每月花费约200美元,并且比亚马逊杂货店的购物者下订单的频率更高。德赢体育客服每月花费74美元。

那么承诺的技术创新在哪里呢?

食品杂货的保护

我写过几次关于德赢体育客服保持有吸引力的利润,最值得注意的是网飞公司Facebook和BuzzFeed,和齐洛.一般来说,价值链中的利润流向公司能够成功整合价值链不同组成部分的任何公司;然后价值链的其他部分模块化,并被驱动到商品竞争中。

例如,这就是沃尔玛传统价值链的样子:

沃尔玛的价值链

沃尔玛能够将批发采购与扩大的商店网络相结合;这为客户提供了一条持续更低的价格护城河,这是由供应商的购买力驱动的。

亚马逊,虽然,由于技术创新——特别是,互联网-能够在价值链中构建不同的集成:

亚马逊价值链

亚马逊与Amazon.com集成了批发采购和履行中心,依靠模块化的配送服务进行配送;这提供了一条优秀的选择护城河。而且,至少在开始的时候,更低的价格,和总理一起,优越的便利性,至少对于不易腐烂的货物。

沃尔玛多年来一直在努力应对亚马逊的威胁;问题,虽然,正如我在2016年解释的那样沃尔玛和多渠道陷阱,这就是围绕商店构建的集成从根本上不适合提供亚马逊那样的选择和便利。公司需要建立一套全新的能力和集成,即使亚马逊正在利用他们的优势,将其整合到物流中,在第三方市场上增加更多选择,并向后融入自己的品牌。结果是亚马逊在电子商务中的份额约为50%,而沃尔玛的份额不足5%。

那,虽然,这就是为什么食品杂货值得检查的原因:我解释亚马逊买全食品的时候,易腐商品不太适合亚马逊的价值链。优胜劣汰,收益递减,在单个SKU中,质量因项目而异,而且,最重要的是,物品的质量随着时间和运输而降低。换言之,它们非常适合商店,不是配送中心。

在这个观点中,亚马逊收购全食是为了收购其杂货配送业务的第一大最佳客户,一种能够有效储存和销售不适合亚马逊传统电子商务模式的易腐商品的方法。而且,说清楚,这一战略可能会成功,但只有在一定程度上,亚马逊建立了一套全新的功能和集成,最终可能会看起来很像沃尔玛,它有着巨大的领先优势。

换言之,重要的不是“技术创新”;重要的是价值链和整合点,公司的可持续差异就建立在这一点上;迷路太远了,甚至最可怕的公司也变成了RAN。

谷歌云之争

想想谷歌,一个公司,最重要的是,以“技术创新”为基础。这是可能的,因为该公司的核心产品-互联网搜索-进入了一个价值链没有任何整合。在供应方面,有无数的网站,甚至更多的个人网页,呈指数增长,在需求方面,寻找特定内容的互联网用户数量也在同样增加。

至关重要的是,所有的供应都很容易获取——只要链接到它——所有的需求都是可捕获的——他们只需要输入google.com。这意味着最好的搜索引擎——最好的,我是说这个词最纯粹的形式,即最佳表现-可能获胜,结果确实如此。谷歌比竞争对手表现得更好,由于它注重于理解链接——网络的结构——而不是简单的页面,消费者蜂拥而至。

这引发了我在聚集理论:拥有需求使谷歌的供电能力不断增强,以搜索引擎的术语出现在谷歌的平台上,首先,通过优化他们的网页,然后将内容直接发送到谷歌的答案框中,AMP程序,等。,所有这些都增加了需求,导致良性循环。

与此同时,谷歌正在构建与搜索相结合的价值链的两个关键部分:第一个是基础设施——支持巨大的需求需要对服务器进行巨大的投资,光纤电缆,等。-第二个是广告。最终,公司的模式如下:

谷歌价值链

请注意,谷歌如何在这一整合的所有三个方面进行如此显著的优化:用户,供应商,广告商通过自己的意愿与谷歌互动,得益于谷歌为促进这种互动而建立的基础设施,几乎没有人与谷歌的任何人接触。这是一个非常有效的模型,很好-搜索和数字广告,不管怎样。

谷歌云的情况并没有这么好。乍一看,对谷歌来说,销售基础设施似乎是一个明显的机会,关于公司的情况,现在任何一天都有大量的墨水溢出!德赢体育客服-会威胁到亚马逊或微软。毕竟,谷歌在世界范围内率先建立了基础设施,公司始终处于技术创新的前沿。

问题,虽然,公司的价值链是完全错误的。企业软件的世界不是自助服务的世界(在某种程度上,AWS占主导地位);在产品路线图可视性方面,需要一个中间层来与相对集中的买家进行互动,他们的期望与消费者完全不同。客户支持,和定价。

谷歌花了很多年的时间来吸取这一教训:在一个根本不起作用的策略下,谷歌云仍然是AWS和微软的第三大对手。我在11月写的每日更新在谷歌云改变CEO之际:

基于特定产品属性“更好”的策略,虽然,可能符合谷歌的文化,但这并不一定会导致一个成功的企业战略。为此,谷歌云面临三个主要问题:

  • 第一,谷歌还没有一个有效的案例来说明机器学习对商业有多大的好处,这与传统的商业分析德赢体育客服明显不同。也不是说不行,只是公司并没有真正提出这个问题。
  • 第二,谷歌没有与Lycos和雅虎竞争:AWS和微软都有自己的机器学习产品,特别是,微软在产品化方面的成就要大得多,其方式是CIO可以理解和接近的。
  • 第三,最重要的是,产品的技术属性只是企业成功的关键因素之一。定制同样重要,支持,以及销售能力。谷歌被普遍认为是这三个领域中最差的。

简而言之,谷歌云需要的不是一个符合文化的首席执行官,因为谷歌的文化是在技术上制造出最好的产品,等待客户排队。德赢体育客服这可能对搜索和VMware都有效,但对于谷歌云来说,这是行不通的。相反,该公司需要实际走出去,并实际销售,开发能力和意愿,根据客户需求定制产品,愿意构建功能,仅仅是因为它们使用CIO移动指针,并提供真正的支持。

简而言之,谷歌云与谷歌搜索在不同的价值链中竞争,它需要相应地构建新的集成。为此,注意托马斯·库里安选择的策略,谷歌云的新CEO;来自《华尔街日报》

谷歌云计算业务的新领导者计划大幅扩大其销售团队,作为竞争对手亚马逊公司,他面临着最大的挑战之一。以及微软公司。在市场竞争中遥遥领先……虽然谷歌长期提供云技术,亚马逊和微软在为网上租赁提供计算能力和存储服务方面取得了领先地位。这些公司拥有强大的销售和服务人员,大公司客户需要这些人员来支持他们的技术需求,谷歌已经落后的领域,分析人士说。

换言之,谷歌云需要看起来更像微软。

微软的企业价值链

微软,与谷歌不同,一直以来都是最重要的企业。这意味着它的集成是在操作系统和构建企业应用程序的相关API之间进行的:

微软的价值链

注:虽然,与谷歌的价值链不同,微软离最终用户远得多:设备是由原始设备制造商生产和销售的,有时对最终用户,但是,特别是由专门的销售人员提供给企业IT部门。同样地,微软开发人员是大型企业软件开发人员,不是为最终用户工作,而是为管理工作。

这在消费者市场上有明显的缺点:微软价值链中的产品通常功能丰富,用户体验差,这正是你对一个由自上而下的采购订单管理的世界的期望,不是个人消费者的选择。就微软在消费者领域取得的成功而言,原因是他们在企业中的主导地位溢出;当纯消费市场如网络或手机出现时,令人遗憾的是,微软没有做好竞争的准备。他们基本上与谷歌相反。

那,虽然,这也是为什么微软在谷歌与谷歌云的斗争中也能在Azure上取得成功:该公司习惯于价值链,包括销售队伍和自上而下的决策,并具有适当的业务模式和集成优势。

Netflix异常

也许最著名的公司“旋转”和成功的例子是Netflix,但这正是众所周知的例外,证明了这条规则。Netflix建立了最初的客户群,并通过一种以邮件租赁DVD为基础的商业模式进行IPO。价值链如下:

Netflix的价值链

使这个价值链运作的关键是第一销售原则:当DVD被出售时,版权持有人的权利被耗尽;这意味着Netflix可以购买它想要的所有DVD并将其出租给客户,而无需版权所有者以任何方式限制它们。批判性地,这意味着Netflix可以将客户关系与内容所有权结合起来。

注意这是完全相同Netflix今天享受的集成:越来越多的公司内容目录(尤其是吸引新客户的部分)是Netflix拥有的原始内容。换言之,集成点——客户关系和内容所有权——与DVD时代的情况相同。

可以肯定的是,Netflix需要时间过渡到这个模式,与考虑到他们在内容价值链中的长期地位相比,更感兴趣的是提高他们的年利润,而不幸的工作室高管们对公司给予了绝对的帮助。在早期的流媒体时代,Netflix有很多点——因为它,如果只是暂时的,在其价值链中处于脆弱的非整合位置——可能已经停止。我怀疑,虽然,那些日子过去了,这就是为什么Netflix挠曲.

更一般地说,从价值链的角度来看,Netflix的转型并不像它最初出现的那样是一个转折点:当然,邮件和流媒体视频的DVD技术有根本的不同,但是价值链是一样的。这是一个比试图将广泛相似的技术运用到全新的市场和价值链中更可行的转变。

唯我论陷阱

可以理解,为什么互联网巨头特别是进入看似相邻的领域:增长势在必行,出于财务和战略原因,技术看起来很简单,尤其是考虑到这些公司带来的资源。然而,事实上,这些巨大的资源并不是来源,至少从长远来看,从卓越的技术,而是整合在特定的价值链中,产生积极的反馈循环和巨大的利润。

随之而来的是,然后,如果没有这种整合,正反馈回路很快消失,除了利润,这就是我们一次又一次看到的确切模式。微软在电话和消费者互联网服务上花费了数十亿美元,亚马逊在全食品上花费了数十亿美元,谷歌不仅在谷歌云上花费了数十亿美元,而且在一系列与搜索无关的举措上花费了数十亿美元,Facebook在手表和虚拟现实上花费了数十亿美元,现在苹果投入数十亿美元在视频上,所有这些的预期结果应该是它们将失败。

可以肯定的是,失败需要时间:由于其核心业务模式,这些公司确实拥有几乎无限的资源,以及由结构性成功引发的鲁莽乐观主义。而且,我想,有时,他们实际上可以将产品推向盈利水平,有点。冰,例如,它是有利可图的——如果不考虑交通购置成本,这就是我的观点。

事实上,技术对商业模式有着放大效应:它将互联网巨头提升到了前所未有的高度,以及他们在相关市场中的地位——或者,更准确地说,价值链——几乎坚不可摧。同时,我怀疑他们能够横向扩展到完全不同的业务方式——新的价值链——即使这些业务依赖于类似的技术,比它们看起来更有限。

其作用是:(1)向前和向后整合到价值链中;(2)收购。这是有道理的:进一步的整合只会吸收更多的价值链,虽然收购不仅仅是技术,而是企业它们是为不同的价值链而建立的。而且,延伸,如果整个社会都想限制这些公司的规模,限制这两种策略显然是一个开始。

我在每日更新.