沃尔玛和多渠道陷阱

1991年2月,就在那个月沃尔玛的销售额超过了美国最具代表性的零售商,西尔斯发言人杰里·布尔达克他告诉费城问询报这两家公司无法进行真正的比较:

“我们认为西尔斯的使命是成为一个整体,强大的专业的商人,公司发言人Jerry Buldak说。“我们觉得这是我们与其他零售专卖店或折扣连锁店的区别。”

没有其他的零售商,他说,在同一屋檐下为客户提供同样多的服务:保险和其他金融服务,西尔斯自己的信用卡业务,拥有2800多万客户,并在全国范围内建立维修服务网络。

25年后,布尔达克的唯我论仍然引人注目,尤其是西尔斯的死在29年前就开始了。

1962年也许是零售业历史上影响最大的一年:在俄亥俄州,廉价零售商F.W.Woolworth公司创建了一个新的折扣零售商Woolco;S.S.Kresge公司在密歇根州创建了凯马特;代顿公司在明尼苏达州设立了第一个目标;山姆·沃尔顿创建了第一家沃尔玛。这四个都是基于同一个前提:品牌商品不需要大众商品商的昂贵开销,这意味着价格可能会更低。更低的价格反过来成为吸引顾客的有力因素,驱动更大的容量,这意味着更多的库存周转,从而提高了盈利能力。

西尔斯,它为美国的中产阶级引进了大量这样的品牌,首先通过他们的目录,然后通过二战后大规模的实体零售扩张,被夹在中间:价格高于折扣店,但与高端百货商店相比,差异化要小得多。在布尔达克发表声明时,公司作为失败者的命运已经注定,尽管西尔斯没有人知道:布尔达克宣称的使命是“成为一个综合的、强大的专业的商人,用品牌名称和我们自己的独家商品系列“没能考虑到顾客是否在乎”。

中间的沃尔玛

当然,亚马逊的崛起也与历史相呼应;随着时间的推移,这家曾经的书商主导战略在其鼎盛时期类似西尔斯:更低的价格更好的选择,特别是在过去的几年里,难以置信的便利。沃尔玛有一段时间感到疼痛,至少在股价方面:亚马逊去年夏天超过了市值最大的零售商,正好赶上沃尔玛销售额持平甚至下降的时候;今年5月,该公司公布在美国的同店销售额同比下降1.1%。连续第四个贫困季度。

沃尔玛被困在一个新的中间,不仅被像Target这样的老对手包围,但是像克罗格这样的新公司(食品杂货在沃尔玛最近的销售增长中占了很大比重)。像Aldi这样的深度折扣商,像Costco这样的俱乐部零售商,和convenience-focused药店。就在他们面前,虽然,是亚马逊。

沃尔玛,它在1999年推出了第一个在线网站,一直告诉投资者,它能够应对这种威胁。在令人作呕的收益电话会议上,这种策略被反复提及,时任沃尔玛美国公司首席执行官乔尔·安德森他在2011年的一次分析师电话会议上告诉投资者:

我们数字化成功和差异化的关键支柱之一,将是建立一个持续的渠道途径。德赢体育客服具体地说,我想与大家分享我们在3个方面取得的进展,以利用我们的多渠道为美国服务。业务。

这些领域中的第一个是关于分类的概念。我们的角色是在网上扩展商店的货架。本顿维尔的线下商户制定了策略,然后我们的工作就是扩大这些种类…

其次,我想关注访问。目前有几名飞行员在利用我们的船从商店的能力。我们将以非常便宜的价格在第二天交货。我们将利用这些能力接触到我们尚未渗透到的城市地区的客户。

第三个领域是实现。我们已经有了无限的资产,近4000家门店,超过150 DCs。这将使我们能够灵活地为客户提供一流的交付选择。

例如,上周,我们将几项被贬低的航运报价转变为一个全面的履行计划。我们现在提供3个令人信服的免费送货计划。这是一个很好的例子,多渠道战略开始出现。

安德森接着描述了一个复杂得可笑的实现程序:“快速”将任何东西在线发送到你当地的商店,“更快”把更小的选择送到你的房子,而“最快”在同一天提供了更小的选择。安德森得出结论:

“快,更快,最快。这是一个很好的连续渠道体验的例子,不容易被复制。”

多么积极的布尔达克式的声明!当然这种经历“不容易复制”,因为谁愿意呢?这是,就像西尔斯的“袜子换股票”策略,由唯我论驱动:不是从客户需求开始,然后向后工作到解决方案,沃尔玛从自身的现实出发,制造了一场令人费解的混乱。可以预见,它失败了。

多通道陷阱

沃尔玛最初的做法存在三个问题:

  • 这是令人困惑:“快、快、快”及其各种迭代将所有的责任都推给了客户,让他们找出最适合自己的方法,以及哪些项目。为什么?虽然,客户需要麻烦吗?如果他们想亲自去买东西,去沃尔玛。如果他们想要送货,去Amazon。你知道从两种经历中你会得到什么(这,延伸,从长远来看,这对亚马逊有利)。

  • 这是复杂的:沃尔玛的大部分经济来源于物流系统,其中包括为商店集群服务的配送中心,通过沃尔玛自己的货运车队连接(在互联网出现之前,世界上最大的私人卫星通信网络)。从表面上看,这似乎是电子商务的一个有用工具,直到你进入这样一个现实:在任何时候运送单个物品与每天一次将托盘运送到商店是一个非常不同的问题(我将把它比作微软试图把“开始”菜单从桌面移植到移动电话上)。解决一项业务会增加另一项业务的成本和复杂性。

  • 它被限制在:这就是西尔斯的故事循环往复的地方:沃尔玛花了几十年的时间在较小的城市建立门店,不仅扼杀了效率较低的当地零售商,而且也消除了在大城市里拜访大商品商的必要性。该公司还没有完全渗透到一些城市地区,但足够多的城市居民驱车前往沃尔玛及其竞争对手,几乎杀死西尔斯,彭妮等。

    现在亚马逊也在对沃尔玛做同样的事,但在这种情况下,包围是多方面的:以通常难以击败的价格在任何地方交付几乎任何东西(再次,德赢体育客服大客户甚至没有检查),而且,在过去的几年里,在最坏的情况下,最多两个小时。

沃尔玛终于做出了有意义的回应,以33亿美元收购Jet.com,和我星期四布置的为什么这笔交易对沃尔玛有意义,JET.com尤其是后者的投资者。说投资者是完整的,Jet.com可以利用沃尔玛雄厚的财力,以比广告更划算的方式吸引顾客的注意力,虽然沃尔玛最终拥有了高管,技术,和基础设施,以正确地做电子商务-激光聚焦。

亚马逊的必然性

尽管如此,成功的机会很小,因为沃尔玛和捷达都有商业模式问题,这和沃尔玛强加给西尔斯的一样。在这种情况下,沃尔玛削减了利润,并用库存周转来弥补;尽管如此,最终,他们的盈利能力来自第三方产品的加价利润。

亚马逊,与此同时,正在完全过渡到新模型。正如我三月份布置亚马逊绝大多数产品的销售几乎没有利润:盈利来自第三方商家支付的费用和Prime订阅服务。这是一个完全依赖于规模的模型,利润越低,价格越低,亚马逊的销量越高,这意味着亚马逊在基础设施和物流方面的巨额固定成本将发挥更大的杠杆作用。

不幸的是,沃尔玛,JET.com其他人都是竞争对手,它开始在很大程度上获得回报:而AWS一直是暂时展示一下规模的力量,就在今年,亚马逊零售也显示出了同样的回报。亚马逊零售第二季度的营业利润率为2.09%。这听起来微不足道,直到你意识到这比去年同期增长了181%;第一季度营业利润率为1.73%。增长了499%。

真的,这远不及沃尔玛第一季度4.6%的营业利润率,但对于杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos)来说,利润率蕴含着巨大的机遇;对于沃尔玛,被一种过于自然的本能引入歧途,从你拥有的模型开始,而不是从客户开始,它代表了太多的责任。

  1. 除了建立自己的[γ]